Strategi-implementering for norske ledere: 10 kritiske suksessfaktorer

Hvor godt forstår norske ledere egentlig strategi – og hva koster det oss når de ikke gjør det?

Strategi handler ikke bare om fine planer på papiret, men om harde valg, tydelige prioriteringer og evnen til å skape reell konkurransekraft. Likevel viser vår analyse at bare 20 % av norske virksomheter har et klart definert og implementert konkurransefortrinn. Hva betyr det for lønnsomheten – og hva kan du som leder gjøre for å unngå å havne i samme felle?

I denne artikkelen får du ti konkrete råd for hvordan styret og ledelsen kan løfte strategi fra prat til praksis – og skape varige resultater.

Strategi i fire faser

Helt overordnet kan vi si at en strategiprosess består av to hovedfaser: utvikling av forretningsstrategien og implementeringen av den.

Følgende elementer inngår:

1. Analyse av industrien, interne ressurser, kompetanser og målgrupper.
2. Definering av strategiske ressurser, konkurransefortrinn, aktiviteter og målsettinger.
3. Implementering av strategien internt.
4. Eksekvering av strategien eksternt.

Når vi jobber med våre kunder så pleier vi å si at strategiutviklingen (1 og 2) utgjør 25 prosent av prosessen, mens strategiimplementeringen (3 og 4) utgjør 75 prosent av prosessen. Vår erfaring er at styrer og ledergrupper alt for ofte tar for lett på strategiimplementeringen. I mange tilfeller mangler det også tilstrekkelig kunnskap.

Så hvordan lykkes man med strategiimplementering?

Nedenfor lister vi ti punkter som er viktige forutsetninger for å lykkes med strategiimplementering.

1. Ledelsen må ha tilstrekkelig kompetanse innen fagfeltet forretningsstrategi og konkurransefortrinn.
2. Ledelsen må ha definert hvilke ressurser og kompetanser som skal bidra til implementering av strategien.
3. Ledelsen må fortløpende kommunisere strategien, målene og visjonen til de ansatte.
4. Ledelsen må feire de små seierne, eller markere at de er på rett vei.
5. Det må defineres hvilken rolle de ulike lederne skal ha i strategiimplementeringen.
6. Ledelsen må tilpasse strategien og implementeringen til kulturen.
7. Ledelsen må ha implementert rutiner og prosedyrer som underbygger strategien.
8. Ledelsen må gi strategiimplementeringen nok oppmerksomhet. Operasjonelle oppgaver må ikke ta overhånd.
9. Organisasjonen må ha endringsvilligheten som skal til for å gjennomføre strategien.
10. Ledelsen må forstå de underliggende strukturene i industrien.

Fire anbefalinger til styret og ledelsen

Hvordan kan man styrke strategiutviklingen i norske virksomheter?

For det første så må styrene sette strategikompetanse opp som et toppkriterium når de ansetter toppledere. Ved å bare styre etter økonomiske og finansielle strukturer går virksomheten glipp av lønnsomhet.

For det andre bør styrerepresentanter og toppledere sette seg tydeligere inn i rammebetingelsene for lønnsomme og vellykkede strategiprosesser og hvilke enorme muligheter gode forretningsstrategier gir.

For det tredje bør øvrige ledere og ansatte i virksomheten sette som et krav til topplederen at det initieres en tydelig forretningsstrategi og at det defineres tydelige konkurransefortrinn.

For det fjerde må ledelsen og styret systematisk invitere strategimiljøer inn i møter for å la de utfordre på virksomhetens strategi og få informasjon om hvilke trender og utviklingstrekk som må hensyntas.

Det er til syvende og sist styrene i norske virksomheter som er ansvarlig for virksomhetens strategi. Vår analyse viser at mange styrer har en stor oppside ved å settes seg bedre inn i fundamentet for god strategiutvikling og tilrettelegge for det i virksomheter de representerer.

Hvorfor blir ikke strategien gjennomført?

Fordi utviklingen er 25 prosent av jobben og gjennomføringen 75, mens innsatsen og oppmerksomheten fordeles motsatt.

Dokumentet finnes, ledergruppen har presentert det, og så endret ingenting seg i hvordan penger og folk fordeles. Da har strategien ingen styringskraft, uansett hvor god analysen var.

Omfanget er dokumentert: i en undersøkelse av rundt 11 000 ledere kunne bare 28 prosent av dem med ansvar for gjennomføring nevne tre av selskapets strategiske prioriteringer.

Strategien styrer ingenting før den styrer hva som får penger og folk.

Hvordan forankrer man strategien i ledergruppen?

Ved at hvert medlem kan forklare valgene, og også hvorfor de andre alternativene ble forkastet.

Presentasjon er ikke forankring. Eierskap betyr at du kan forsvare et valg du selv argumenterte mot, fordi du var med på begrunnelsen. Det er en høyere terskel enn å ha vært i rommet.

Testen er å spørre hvert medlem hver for seg om selskapets tre viktigste konkurransefortrinn og sammenligne svarene. I en internasjonal undersøkelse av 800 selskaper var bare 15 prosent av ledergruppens medlemmer enige om nettopp dette.

Forankring måles i om de kan forsvare valget når du ikke er i rommet.

Hvor ofte bør ledergruppen følge opp strategien?

Kvartalsvis, med fast agenda, og en årlig gjennomgang av selve målbildet.

Årlig strategisamling pluss daglig drift betyr i praksis at strategien berøres én gang i året. Kvartalsvis er ofte nok til å korrigere, og sjelden nok til å være noe annet enn statusrapportering.

Agendaen betyr mer enn frekvensen. Tre punkter: hva har flyttet seg på de tre til fem kampene, hva har ikke flyttet seg, og hva endrer vi nå.

Uten fast agenda blir kvartalsmøtet en runde med statusrapportering.

Hvor mange KPIer bør en ledergruppe styre på?

Fem til ti, og alle skal være knyttet til målbildet.

Ledergrupper som styrer på tretti måltall styrer i praksis ikke på noen av dem, fordi ingen av dem utløser en beslutning. Og når hver leder har sine egne, blir møtet en runde med statusrapportering i stedet for prioritering.

Hvis et måltall beveger seg i feil retning uten at noen endrer hva de gjør, er det ikke en KPI. Det er en observasjon.

“Vision without action is merely a dream. Action without vision just passes the time. Vision with action can change the world.” — Joel A. Barker

—

Ønsker du å styrke din virksomhets strategiarbeid og sikre at strategien faktisk blir gjennomført – ikke bare diskutert? Strategic Consulting Group hjelper styrer og ledere med å utvikle, implementere og forankre konkurransedyktige strategier.

Ta kontakt i dag for en uforpliktende prat om hvordan vi kan hjelpe din virksomhet til å lykkes med strategi i praksis.