01
Strategi som intensjon, ikke valg.
Mange strategier prøver å vinne overalt og vinner ingenting. Uten tydelige avveininger blir strategien en liste av initiativer.
Slik bygger vi strategi som faktisk blir gjennomført.
Én prosess. Tre steg. Fra innsikt til forankret målbilde med et prioriteringsverktøy som tvinger frem reelle valg.
Hvorfor strategi feiler
De fleste strategier er ikke gale. De er bare aldri virkelig valgt, aldri virkelig forankret, og aldri virkelig fulgt opp.
02
Forankring som PowerPoint, ikke samtale.
En strategi som bare er presentert, er ikke forankret. Organisasjonen trenger å eie valgene ikke bare kjenne dem.
03
Implementering uten styringsrytme.
Uten en partner som følger opp, driver hverdagen strategien ut av fokus innen 90 dager.
«Kampene som skal vinnes» er det vi kaller arbeidet med å gjøre strategi til reelle valg og organisasjonen som vinner dem.
PROSESSEN
The Growth Process (TGP)
Tre steg. 8–10 uker. Fra innsikt til forankret målbilde.
TGP er SCGs metodikk, utviklet for små og mellomstore norske virksomheter med 10 til 5 000 ansatte og omsetning mellom 10 MNOK og 5 mrd. Som en del av steg 2 bruker vi et eget prioriteringsverktøy The Growth Model (TGM) som tvinger ledergruppen til å konfrontere gapet mellom strategisk ambisjon og organisasjonens faktiske endringsevne.
STEG 1 · UKE 1–3
Nåsituasjon
Hvor er vi faktisk og hvor kan vi utvikle oss?
Basert på 1:1-intervjuer internt og eksternt avdekker vi svakheter og muligheter for virksomheten. Vi kartlegger hvor dere står i dag og ser på hvor dere skal utvikle seg for fremtiden. Dybdeintervjuer med ledelse, mellomledere, nøkkelmedarbeidere, kunder, tidligere kunder, partnere og leverandører. Globale markedstrender som påvirker forretningsområdene. Kvantitativ baseline omsetning, margin, kundeportefølje, medarbeiderdata.
LEVERANSE: Faktabasert nåsituasjonsrapport — svakheter, muligheter og utviklingsretning. Først fakta. Så valg.
STEG 2 · UKE 4–7
Prioriteringer
Hvilke kamper må vi vinne for å nå målbildet og hva må vi gi slipp på?
Prioriteringene bygger på tre kilder: innsiktene fra 1:1-samtalene med ledelse, mellomledere, kunder og partnere, de eksterne trendene som påvirker forretningsområdene, og den kvantitative baselinen fra steg 1. Alt dette ses i lys av det fremtidige målbildet og de prioriteringene som må gjøres for å nå dit.
3–5 kamper som skal vinnes identifiseres. Hver kamp beskrives med én setning om konkurranseposisjon. Kapitalallokering besluttes. Avveininger gjøres eksplisitte.
LEVERANSE: Prioriteringsdokument forankret i ledergruppen. Tydelige valg.
STEG 3 · UKE 8–10
Målbilde
Hvor skal vi, målt i fem variabler?
Ett målbilde 2–3 år frem. Fem variabler. Plan for forankring hvordan resten av organisasjonen inviteres inn. Styringsrytme med kvartalsvise sjekkpunkter og årlig revisjon.
LEVERANSE: Målbilde og 12-måneders handlingsplan klar for implementering.
PRIORITERINGSVERKTØY
The Growth Model (TGM)
De fleste strategiverktøy ser bare utover mot markedet. TGM tvinger ledergruppen til å se innover i tillegg.
I en verden der markeder skifter raskere enn organisasjoner klarer å følge, er transformasjonsevne det avgjørende spørsmålet. Sammen med de kvalitative funnene fra intervjuene gir dette et prioriteringsgrunnlag som er både faktabasert og forankret i organisasjonens virkelighet.
ØVRE VENSTRE
Prioriterte vekstområder
Høyt markedspotensial, høyt transformasjonsbehov. Strategisk kapital og oppmerksomhet går hit.
ØVRE HØYRE
Strategiske avveininger
Lavt markedspotensial, høyt transformasjonsbehov. Er transformasjonen verdt det? Ofte nei.
NEDRE VENSTRE
Lønnsomme kjerneområder
Høyt markedspotensial, lavt transformasjonsbehov. Beskyttes og optimaliseres.
NEDRE HØYRE
Utfasing
Lavt markedspotensial, lavt transformasjonsbehov. Fases ut eller høstes.
Matrisen er ikke en analyse. Den er et beslutningsverktøy. Hvert produkt- og tjenesteområde får én plass og én tydelig konsekvens.
OUTPUTEN
Ett målbilde. Fem variabler. Tre år.
Alt arbeidet leder til ett konkret målbilde som ledergruppen faktisk kan stille seg bak.
01
Kundetype
Hvem vinner vi for? Segment, størrelse, geografi.
02
Omsetning
Hvor stort skal vi være i år 3?
03
Resultatgrad
Hvor lønnsomt? Prosent og absolutt EBIT.
04
MTI
Medarbeidertilfredshet. Standard: 85/100.
05
KTI
Kundetilfredshet. Standard: 85/100.
Målbildet er ikke en ambisjon. Det er et styringsverktøy. Alle fem variablene følges opp kvartalsvis i et strategisk forum der SCG deltar sammen med ledergruppen. Mange selskaper måler ikke MTI og KTI i dag. Som del av implementeringen tilbyr vi å etablere målingen slik at ledergruppen faktisk vet om de leverer på det de har forpliktet seg til.
Slik jobber vi
To faser. Fast pris på strategien. Transparent retainer på implementeringen.
FASE 01
Strategifase
8–10 uker. Fast pris.
Nåsituasjonsrapport, TGM-matrise, prioriteringer, målbilde med fem variabler, 12-måneders handlingsplan. Ledergruppen eier resultatet.
FASE 02
Implementering
Månedlig retainer, 12 mnd.
Partner for ledergruppen gjennom gjennomføring. Styringsrytme, justeringer, forankring nedover. Operativ partner hele veien.
LØPENDE
Partnerskap
Fra år 2.
Retainer, med mulighet for ny strategifase hvert 2.–3. år. Målbildet revideres når konteksten endrer seg.
FRA STRATEGI TIL AKTIVITET
Målbildet stopper ikke på papiret.
Strategien kobles til et aktivitetssystem der verdier, posisjon og daglige prioriteringer henger sammen i ett system. Det er slik strategi blir kultur.
Aktivitetssystemet viser hvordan selskapets valgte verdier driver konkrete aktiviteter som bygger en unik posisjonen i markedet. Når alle i organisasjonen ser sammenhengen, blir strategien selvforsterkende.
FAGLIG FORANKRING
Faglig forankring
Strategifaget rommer mange retninger, blant annet ressursbasert strategisk retning (RBV), dynamiske kapabiliteter, posisjoneringsteori. Men kjernen i forretningsstrategi handler om hvor virksomheten ser seg selv i fremtiden, og hva den må gjøre for å komme dit. Strategien er ikke målet. Strategien er de aktivitetene man gjør for å komme dit.Arne Harket
grunnlegger SCG
