De fleste ledere vil påstå at de har en strategi. Sannheten er at de færreste faktisk har det.
Våre erfaringer tilsier at kun et mindretall av norske virksomheter har en tydelig strategi og et definert konkurransefortrinn. De fleste har mål og planer – men mangler de klare prioriteringene som faktisk styrer beslutninger i hverdagen. Konsekvensen er at de går glipp av lønnsomhet.
Litt forenklet finnes det to hovedstrategier: konsernstrategi og forretningsstrategi. De fleste trenger ikke konsernstrategi. For alle som driver en selvstendig virksomhet eller organisasjon, er det forretningsstrategi som er avgjørende – hvilken retning virksomheten skal ta, og hvilke valg som må gjøres for å lykkes i sitt marked.
Strategi er ikke mål
Da Hannibal erobret Nord-Italia, var ikke erobringen strategien – det var målet. Strategien var hvordan han kom seg dit: rutevalget over Alpene, forsyningslogistikken, alliansene med lokale stammer, og evnen til å utnytte terreng som nullet ut Romas tallmessige overlegenhet.
Mål er ikke strategi. Strategi er aktivitetene og valgene som faktisk tar deg dit.
En enkel tilnærming til forretningsstrategi
Forretningsstrategi kan utvikles gjennom tre faser:
Nåsituasjon – en ærlig forståelse av hvor virksomheten står i dag. Hvor er vi sterke, og hvor er vi svake? Hvor tjener vi egentlig penger – og hvor subsidierer vi tapsprosjekter? Hva ville kundene gjort om vi forsvant i morgen? Hva er vi faktisk bedre på enn konkurrentene – og hva bare tror vi?
Målbilde – hvor virksomheten skal, typisk 2–3 år frem i tid. Det betyr tydelige svar på: Hvilke kunder skal vi prioritere – og hvilke skal vi ikke prioritere? Hva skal differensiere oss? Hvilken omsetning og lønnsomhet skal vi levere? Et godt målbilde handler ikke om å bli “best” – det handler om å bli unik på en måte som er verdifull for de kundene du har valgt.
Strategi – valgene virksomheten tar for å komme fra nåsituasjon til målbilde. Ikke målene i seg selv, men de konkrete prioriteringene og aktivitetene som faktisk flytter virksomheten dit. Hvis målbildet sier 60 prosent av omsetningen skal komme fra segment X, og nåsituasjonen viser 25 prosent – da er det gapet som styrer hvilke valg som tas. Hva skal vi begynne å gjøre, hva skal vi slutte å gjøre, og hva skal vi gjøre annerledes? Det er strategi.
Posisjonering: hvorfor skal kunden velge oss?
Strategi uten posisjonering er bare en handlingsplan. Posisjonering er svaret på: Hvorfor skal kunden velge oss fremfor alternativene?
De fleste norske virksomheter posisjonerer seg i midten – litt av alt, til alle, på omtrent samme måte som konkurrentene. Resultatet er at de konkurrerer på pris og relasjoner, som er den svakeste formen for konkurransefortrinn.
Men virksomheter som har gjort jobben, vet nøyaktig hva de står for. Når tømrerselskapet Mesterlandet sier “Bygg med kvalitet – bygg med oss”, er det fordi de har definert kvalitetshåndverk som sitt konkurransefortrinn. Når Eiendomsmegler 1 Østlandet sier “Bolighandel gjort trygt og enkelt”, har de valgt trygghet og enkelhet som sin posisjon. Når elektrikerselskapet G4 sier “Når kompetanse teller”, har de plantet flagget i faglig tyngde. Og når wealth management-selskapet Industrifinans sier “Tillit gjennom mennesker og prestasjoner”, er det tillit og personlig relasjon som er grunnmuren.
Dette er alle selskaper vi i SCG har hatt gleden av å jobbe med. Felles for dem er at posisjonen ikke er et slagord markedsavdelingen har funnet på – den er forankret i selskapets ressurspool og styrer faktiske valg i hverdagen.
Når disse selskapene i tillegg har definert et tydelig målbilde og de strategiske valgene som skal ta dem dit, er strukturen og retningen på plass. Da handler det ikke lenger om strategi, da handler det om ledelse, ansatte og evnen til å implementere strategien og leve ut posisjonen hver dag.
En enkel test: Kan en kunde forklare en kollega hva som gjør dere annerledes – i én setning? Hvis ikke, har virksomheten et posisjoneringsproblem. Og da har den et strategiproblem.
Strategi handler om valg – og om gjennomføring
De fleste strategier feiler ikke på grunn av dårlige valg. De feiler fordi de unngår valg. Når alt er prioritert, er ingenting prioritert. En strategi som ikke gjør vondt et sted i organisasjonen, er sannsynligvis ikke en strategi.
Men selv med tydelige valg feiler mange i gjennomføringen. Det er nesten alltid et lederproblem. Ofte fordi strategien er for uklar til å styre daglige beslutninger – generelle målsetninger om “kundefokus” og “innovasjon” hjelper ingen når beslutningen handler om hvilken kunde som skal prioriteres denne uken.
Forretningsstrategi lykkes først når ledelsen tar eierskap til prioriteringene, følger dem konsekvent over tid, og sikrer at strategien faktisk styrer ressursallokering – ikke bare kommunikasjon. Hvis budsjettet ser likt ut som i fjor, har strategien ikke fått gjennomslag.
Avslutning
Målbildet er ikke strategien. Strategien er valgene virksomheten tar for å komme dit – hva den velger å gjøre, hva den velger å slutte med, og hva den velger å gjøre annerledes. Det er dette som faktisk er strategi.
For en tid tilbake gjennomførte vi en analyse av konkurransefortrinn i norsk næringsliv. Den viste at kun 16–18 prosent av norske virksomheter faktisk har et definert konkurransefortrinn. Det er for svakt – og bidrar til svekket konkurransekraft for Norge som helhet.