Strategi-implementering for norske ledere. 10 kritiske suksessfaktorer.
Hvor godt forstår norske ledere egentlig strategi – og hva koster det oss når de ikke gjør det?
Strategi handler ikke bare om fine planer på papiret, men om harde valg, tydelige prioriteringer og evnen til å skape reell konkurransekraft. Likevel viser vår analyse at bare 20 % av norske virksomheter har et klart definert og implementert konkurransefortrinn. Hva betyr det for lønnsomheten – og hva kan du som leder gjøre for å unngå å havne i samme felle?
I denne artikkelen får du ti konkrete råd for hvordan styret og ledelsen kan løfte strategi fra prat til praksis – og skape varige resultater.
Strategi i fire faser
Helt overordnet kan vi si at en strategiprosess består av to hovedfaser: utvikling av forretningsstrategien og implementeringen av den.
Følgende elementer inngår:
Analyse av industrien, interne ressurser, kompetanser og målgrupper.
Definering av strategiske ressurser, konkurransefortrinn, aktiviteter og målsettinger.
Implementering av strategien internt.
Eksekvering av strategien eksternt.
Når vi jobber med våre kunder så pleier vi å si at strategiutviklingen (1 og 2) utgjør 25 prosent av prosessen, mens strategiimplementeringen (3 og 4) utgjør 75 prosent av prosessen. Vår erfaring er at styrer og ledergrupper alt for ofte tar for lett på strategiimplementeringen. I mange tilfeller mangler det også tilstrekkelig kunnskap.
Så hvordan lykkes man med strategiimplementering?
Nedenfor lister vi ti punkter som er viktige forutsetninger for å lykkes med strategiimplementering.
Ledelsen må ha tilstrekkelig kompetanse innen fagfeltet forretningsstrategi og konkurransefortrinn.
Ledelsen må ha definert hvilke ressurser og kompetanser som skal bidra til implementering av strategien.
Ledelsen må fortløpende kommunisere strategien, målene og visjonen til de ansatte.
Ledelsen må feire de små seierne, eller markere at de er på rett vei.
Det må defineres hvilken rolle de ulike lederne skal ha i strategiimplementeringen.
Ledelsen må tilpasse strategien og implementeringen til kulturen.
Ledelsen må ha implementert rutiner og prosedyrer som underbygger strategien.
Ledelsen må gi strategiimplementeringen nok oppmerksomhet. Operasjonelle oppgaver må ikke ta overhånd.
Organisasjonen må ha endringsvilligheten som skal til for å gjennomføre strategien.
Ledelsen må forstå de underliggende strukturene i industrien.
Fire anbefalinger til styret og ledelsen
Hvordan kan man styrke strategiutviklingen i norske virksomheter?
For det første så må styrene sette strategikompetanse opp som et toppkriterium når de ansetter toppledere. Ved å bare styre etter økonomiske og finansielle strukturer går virksomheten glipp av lønnsomhet.
For det andre bør styrerepresentanter og toppledere sette seg tydeligere inn i rammebetingelsene for lønnsomme og vellykkede strategiprosesser, og hvilke enorme muligheter gode forretningsstrategier gir.
For det tredje bør øvrige ledere og ansatte i virksomheten sette som et krav til topplederen at det initieres en tydelig forretningsstrategi og at det defineres tydelige konkurransefortrinn.
For det fjerde må ledelsen og styret systematisk invitere strategimiljøer inn i møter for å la de utfordre på virksomhetens strategi og få informasjon om hvilke trender og utviklingstrekk som må hensyntas.
Det er til syvende og sist styrene i norske virksomheter som er ansvarlig for virksomhetens strategi. Vår analyse viser at mange styrer har en stor oppside ved å settes seg bedre inn i fundamentet for god strategiutvikling, og tilrettelegge for det i virksomheter de representerer.
“Vision without action is merely a dream. Action without vision just passes the time. Vision with action can change the world.”
Ønsker du å styrke din virksomhets strategiarbeid og sikre at strategien faktisk blir gjennomført – ikke bare diskutert? Strategic Consulting Group hjelper styrer og ledere med å utvikle, implementere og forankre konkurransedyktige strategier.
Ta kontakt i dag for en uforpliktende prat om hvordan vi kan hjelpe din virksomhet til å lykkes med strategi i praksis.