Kompetanse-områdene toppledere bør besitte
Av Arne Harket (lesetid ca. 5 minutter)
Åtte av de ti største selskapene i verden er teknologiselskaper eller teleselskaper. I Norge så 8 854 nye virksomheter dagens lys i 2019. Markedsstrukturene endres i stadig høyere hastighet. Det setter nye krav til kompetanse hos norske toppledere fordi innovasjon, teknologi og disrupsjon utfordrer etablerte virksomheter, men gir også mange muligheter.
Det tok 89 år før telefonen, som ble innført i 1876, hadde 150 millioner brukere. Samtidig tok det tre år før iPad og WhatsApp hadde det samme. For WeChat sin del så tok det kun ett år før de hadde nådd 150 millioner brukere. Markedene er i endring og nye forretningsmodeller utfordrer alle deler av næringskjeden. Men hvordan bør man forholde seg til markedsmulighetene og utfordringene? Og hvilken kompetanse bør man som leder søke for å holde seg i front?
1. Organiser dere for innovasjon og endring
Innovate or die! Uttrykket har du hørt før, men aldri har det vært mer aktuelt. Det bringer oss til det første kompetanseområdet norske ledere må besitte. Nemlig virksomhetens evne til å tenke strategi og fange opp trekk og trender i omgivelsene. Strategi handler primært om å tilpasse virksomheten til utviklingstrekk i omgivelsen. I strategispråket kaller vi det dynamiske kapabiliteter. Det vil si virksomhetens evne til å 1) sense utviklingstrekk i markedet, samt å 2) vurdere i hvilken grad utviklingstrekkene av en størrelse som gjør at virksomheten må ta hensyn til disse. Og i så fall hvordan kan man kan 3) transformere virksomheten inn i den nye fasen. Hvilke endringer medfører det i virksomheten? I vårt arbeid med strategi møter vi en rekke organisasjoner og ser at mange av dem mangler en strukturert tilnærming til temaet innovasjon. En hovedgrunn kan være at de ikke evner å organisere seg rundt disse områdene å dermed unngår å oppdage muligheter i omgivelsene. Et enkelt råd for å komme i gang kan være å gi én i ledelsen, eller eventuelt en betrodd konsulent, dette ansvaret. Vedkommende må da hele tiden følge med på hvilke utviklingstrekk som påvirker bransjen og med jevne mellomrom bringe disse til toppledelsen for diskusjon og drøfting.
Spørsmålet må være: Hvilke utviklingstrekk påvirker vår virksomhet? Og i hvilken grad må virksomheten transformeres inn i en ny fase?
2. Konkurransefortrinn
Det andre kompetanseområdet en leder bør inneha, er å forstå hva som ligger i et konkurransefortrinn. Hvorfor skal kundene velge deres produkt eller tjeneste? Konkurransefortrinn er den hellige gral av strategisk tenkning. For å utvikle et tydelig konkurransefortrinn må en virksomhet se på hvilke ressurser og kompetanser den besitter. En virksomhet kan ses på som en bunt av ressurser og ingen virksomheter har dermed samme ressurser. Danke Bank er forskjellig fra Formuesforvaltning og DNB. På samme måte har facility management selskapet 4Service andre ressurser og kompetanser enn konkurrentene ISS og Sodexo. En strukturert analyse av virksomhetens ressurser inkluderer en vurdering av om ressursene er verdifulle, sjeldne, vanskelige for konkurrentene å imitere, samt godt organiserte i virksomheten. Disse fire kravene er en forutsetning for utvikling av tydelige konkurransefortrinn.
Når SCG gjennomførte konkurransefortrinns-analysen for 4Service konkluderte vi med at det var virksomhetens organisasjonskultur og innovasjonsevne som utgjorde konkurransefortrinnet. Et fortrinn som virksomheten fortløpende jobber med å videreutvikle og forsterke. Et konkurransefortrinn skal være førende for selskapet og naturligvis være noe alle ansatte kjenner seg igjen i og kan stå bak. Et tydelig konkurransefortrinn posisjonerer virksomheten for en høyere lønnsomhet enn gjennomsnittet av konkurrentene. Det vil også bidra til at du enklere kan innovere og føre virksomheten inn i nye faser.
En analyse SCG fikk utført i norsk næringsliv i 2017 viser at kun 20 prosent av norske virksomheter aktivt har definert et konkurransefortrinn som også er forstått av ansatte.
3. Endringsløp som hele virksomheten står bak
Det tredje kompetanseområdet ledere bør forstå er prosessene for endring. Alle som har vært involvert i endringsløp i virksomheter vet at det kan være både kostbart og frustrerende og ikke gjennomføre disse rett. I veldig mange tilfelle handler det om at de som leder endringsprosessene ikke har tilstrekkelig kompetanse og mandat. Mange har vel vært borte i virksomheter som bare skulle bytte timeregistreringssystem eller gå til anskaffelse av et CRM-system? Men implementeringen manglet en tydelig plan og prosjektet blir både dyrt, frustrerende og lite effektfullt. Kompleksiteten blir ikke mindre ved større endringer. Alle endringsløp blir bedre ved punktene vi lister nedenfor. Og alle endringsløp bør starte med følgende spørsmål: Hvorfor må endringen skje? Hvis ikke du kan svare overbevisende på det, så vil du ikke lykkes med endringsløpet.
Følgende punkter bør inngå i et endringsforløp
Trinn 1: Forklar hvorfor endringsprosessen må gjennomføres Få organisasjonen til å forstå viktigheten av endringsinitiativet. Hvilke faktorer er det som gjør at vi må endre?
Trinn 2: Mobiliser og etabler en solid endringsgruppe på tvers av enheter Sørg for å involvere de rette personene i endringsgruppen - både mennesker med formell og uformelle stillinger. Noen mennesker er viktigere å få inn i denne gruppen enn andre, så kartlegg hvem de er og sørg for å invitere dem inn.
Trinn 3: Skap en visjon for endringen. Hva blir bedre når endringen er gjennomført? Visjonen for prosjektet skal si noe om hvordan vi ser ut “på den andre siden”, når endringsprosjektet er gjennomført.
Trinn 4: Kommuniser visjonen på tvers av organisatoriske strukturer igjen og igjen Kommuniser endringsvisjonen i alle mulige sammenhenger – igjen og igjen.
Trinn 5. Fjern flaskehalser Alle endringer vil møte noen form for motstand. Intern politikk er en av de største truslene mot at endringer mislykkes. Her vil dine endringsagenter spille en stor rolle. Sett tydelige krav og forventninger.
Trinn 6: Sørg for feiring av de små seierne Viktig å anerkjenne organisasjonen når ting går i riktig retning. Det er derfor viktig å feire små og mellomstore seiere. Men gjør det bevisst og involver hele organisasjonen/ de ansatte.
Trinn 7: Bygg videre på endringen Sørg for å endre systemer, strukturer og rutiner på en måte som gjør at de passer med endringsvisjonen.
Trinn 8: Institusjonaliser Sørg for at de nye rutinene institusjonaliseres i virksomheten. Gi de den oppmerksomheten og bidrar til at endringsløpet lykkes.
Morgendagens marked
Så hvorfor er det spesielt viktig for ledere å ha god innsikt i kompetanseområdene innovasjon, konkurransefortrinn og endringsledelse?
Rammebetingelsene i markedet endrer seg raskere enn noen gang. Det er derfor avgjørende å forstå trendene i markedet og vite hvordan man skal utvikle virksomheten og forretningsmodellen for å møte morgendagens muligheter.
Et utviklingstrekk som går igjen er at stadig flere virksomheter går fra å være single produkt/tjeneste - i et enkelt marked - til å bli nettverksorganisasjoner. Dette er en typisk disrupsjonstankegang og utfordrer mange selskaper til å tenke nytt. Amazon for eksempel, som inviterer ulike leverandører inn i verdikjeden og som stadig utfordrer flere og flere bransjer. Et annet eksempel er Schibsted som også ofte utvider sitt tjenestespekter. Når dette i større og større grad inntreffer hos flere tilbydere så vil det medføre at kunder som var lojale mot din virksomhet i går ikke nødvendigvis er det i morgen. Gevinsten for kunden er at de kan samle flere tjenester i ny struktur et annet sted på en enklere måte.
Hvordan møte fremtiden?
For å møte mulighetene som markedene byr på, anbefaler vi å starte med å vurdere følgende:
Definer selskapets kjerne og konkurransefortrinn i morgendagens marked.
Gå nye veier for å skape og sikre kundeverdi.
Start med nye tjenesteområder dere kan supplere dagens kundereise.
Transformer ditt produkt eller tjeneste til en service som inneholder flere leveranser enn i dag.
Bygg din leveranse som en plattform, der det er mulig.
Kompetanse på områder som innovasjon, konkurransefortrinn og endring vil være kritisk for å evne å transformere virksomheten inn i morgendagen. Så ikke nøl med å utvikle deg på disse områdene: Sannsynligvis er det den beste kompetanseinvesteringen du noen gang gjør.
(Kilder: D. J. Teece 2007, Kotter 1995, Barney og Clark 2007, HBR)