Ordet «strategi» brukes i dag i mange sammenhenger og om mange ulike forhold, men ofte uten reell kobling til forretningsstrategi eller faktiske strategiske valg.
Mange snakker om strategi, men få kan forklare hvilke prioriteringer som faktisk styrer beslutninger og handling i hverdagen.
Overraskende få selskaper har en tydelig forretningsstrategi – og enda færre har en som fungerer i praksis. Det er ikke mangel på ambisjoner som er problemet. Det er mangel på klare valg og konsekvent gjennomføring.
Så hva betyr strategi i en forretningssammenheng? Hva bør en strategi faktisk inneholde? Og hvorfor er det så ofte gjennomføringen som svikter?
Få selskaper har faktisk en strategi
Strategi er et begrep det har gått inflasjon i. Det brukes i dag i mange sammenhenger og med svært ulikt innhold. Over tid har dette utvannet begrepet, med den konsekvensen at mange snakker om strategi, men svært få virksomheter faktisk har en tydelig forretningsstrategi.
En undersøkelse gjennomført av SCG viser at kun 16–17 prosent av norske virksomheter med mer enn fem ansatte har en tydelig strategi og et definert konkurransefortrinn.
I praksis betyr det at virksomheter mangler klare prioriteringer som styrer beslutninger i hverdagen – og et tydelig målbilde for hvor virksomheten faktisk skal.
Konsernstrategi og forretningsstrategi er ikke det samme
En viktig avklaring er skillet mellom konsernstrategi og forretningsstrategi.
Konsernstrategi er relevant for store konsern, som for eksempel Orkla. Der handler strategien om hvilke forretningsområder konsernet skal være i, hvordan ressurser skal fordeles mellom porteføljeselskaper, og hvordan synergier kan realiseres på tvers.
De fleste virksomheter trenger heldigvis ikke å forholde seg til konsernstrategi.
For alle som driver en selvstendig virksomhet eller organisasjon, er det forretningsstrategi som er avgjørende. Det handler om hvilken retning virksomheten skal ta – og hvilke valg og prioriteringer som må gjøres for å komme dit.
Forretningsstrategi er ikke komplisert – men den er krevende
Strategifaget skjøt for alvor fart på 1970-tallet, blant annet gjennom arbeidet til Harvard-professor Michael Porter. Siden den gang har fagfeltet vokst, blitt utfordret og utviklet seg i mange retninger.
Problemet er ikke mangel på teorier. Problemet er at forretningsstrategi ofte gjøres unødvendig komplisert – og samtidig løsrevet fra praksis.
Vi bruker ofte et enkelt bilde for å forklare hva strategi egentlig handler om:
Da hærføreren Hannibal skulle erobre Nord-Italia, var ikke selve erobringen strategien – det var målet. Strategien lå i hvordan han kom seg dit: marsjen over Alpene, koordineringen av tropper, forsyninger og tempo.
Målene er ikke strategi. Strategi er aktivitetene som faktisk tar deg dit.
En enkel måte å forstå forretningsstrategi på
Når vi jobber med ledergrupper, reduserer vi forretningsstrategi til tre grunnleggende steg:
- Analysere situasjonen virksomheten står i
- Definere et tydelig fremtidig målbilde
- Prioritere de aktivitetene som tar virksomheten dit
Dette er kjernen i SCGs metodikk.
Strategi handler ikke om å gjøre mer. Den handler om å velge riktig – og velge bort.
Seks valg som definerer en forretningsstrategi
Når vi definerer et fremtidig målbilde, vanligvis to til tre år frem i tid, må virksomheten ta stilling til noen helt sentrale spørsmål:
- Hvilke målgrupper skal vi prioritere?
- Hva skal faktisk differensiere oss i markedet?
- Hvilken omsetning skal virksomheten ha?
- Hvilket resultat skal vi levere?
- Hvor fornøyde skal kundene være?
- Hvor fornøyde og engasjerte skal medarbeiderne være?
En strategi som ikke gir tydelige svar på disse spørsmålene, er ikke en strategi – det er en ambisjon.
Gode strategier bygges på innsikt – og på retning
En avgjørende del av strategiutviklingen er innsikt. Derfor gjennomfører vi alltid dybdeintervjuer, både internt i organisasjonen og med kunder.
Disse samtalene gir innsikt i hvor virksomheten har sine største forbedringspotensialer – det vi ofte kaller cracks. Det er forhold som må forbedres for at virksomheten skal fungere bedre i dag.
Men strategien formes ikke bare av dagens svakheter. Den formes like mye av det fremtidige målbildet – og av hvilke endringer som faktisk må til for å bevege virksomheten dit.
Forretningsstrategien utgjør derfor en kombinasjon av identifiserte cracks og de nye prioriteringene og aktivitetene som kreves for å nå det fremtidige målbildet.
Disse innsiktene kobles direkte til målbildet og omgjøres til konkrete, prioriterte aktiviteter. Til sammen utgjør dette virksomhetens forretningsstrategi.
Aktivitetene trenger ikke være kompliserte. De kan for eksempel handle om:
- Tydeligere roller og ansvar
- Klarere differensiering og målgruppevalg
- Utvikling av kritisk kompetanse
- Bedre struktur og styring i hverdagen
- Forbedret internkommunikasjon
- Økt effektivisering og automatisering
- Mer systematisk salgsarbeid
- Målrettet fornyelse
Hva som er viktigst, varierer fra virksomhet til virksomhet. Det avgjørende er at aktivitetene er valgt med utgangspunkt i hvor virksomheten skal – ikke hvor den er i dag.
Gjennomføring er et lederansvar
Selv med et tydelig målbilde og klare prioriteringer, ser vi at mange strategiinitiativer feiler i gjennomføringen.
Det er sjelden et viljesproblem. Det er et lederproblem.
Forretningsstrategi lykkes først når ledelsen:
- Tar eierskap til prioriteringene
- Følger dem konsekvent over tid
- Sikrer at strategien faktisk styrer beslutninger i hverdagen
Avslutning – SCGs ståsted
De fleste virksomheter mangler ikke mål eller ambisjoner. De mangler en tydelig forretningsstrategi som prioriterer aktiviteter – og lederskap som sikrer gjennomføring.
Strategi begynner først å virke når den faktisk styrer hva virksomheten gjør – og hva den lar være å gjøre.
Denne artikkelen er skrevet fra et praksisperspektiv og bygger på erfaring fra strategiarbeid og implementering i et bredt spekter av virksomheter.